“Değişmeyen tek şey değişim” ifadesi artık çok klişe olsa da şuan eskisinden daha da önemli bir durum tespiti için bizi doğru bir noktaya odaklıyor. Değişim her geçen gün teknolojinin kültüre yansıması ile birlikte öncekinden daha fazla katlanarak baş döndürücü bir hal alıyor. Geçtiğimiz 10 yılda eğitim müfredatında olmayan birçok uzmanlık ve iş tanımını şuan en değerli meslekler sıralamasında başı çekiyor. Bundan sonraki 10 yıl ise tam bir muallak…

Dünya böyle hızlı bir döngüde değişime ayak uydurmaya çalışırken üretimin temelindeki kurumlar ve organizasyonlar seviyesinde de bir şeylerin değişmesi gerekmiyor mu? Virginia Satir ’in Değişim Modeli’nde ifade ettiği gibi tabiki birde bu değişime karşı duranlar yani direnç gösterenler olacaktır. Ancak bu direncin çok uzun soluklu olmayacağını kendileri de çok iyi biliyorlar. Bu grubun içerisinde birde tek isteği mevcut statükoyu korumak isteyenler bulunuyor…

Peki neden kurumların ve organizasyon yapılarının da değişime ihtiyacı var? Bu konuda da birkaç temel gerekçeyi aşağıda sizlerle paylaşacağım.

Komplekslik Seviyesi Artan İşler

Öncelikle Komplike (Complicated) ve Kompleks (Complex) arasındaki farkı doğru anlamakla işe başlayalım. Komplike olmak karmaşık bir yapıya sahip anlaşılması zor ve yönetilmesi belirli bir yetkinlik isteyen sistemleri ifade etmektedir. Örn: Bilgisayar, Akıllı Telefon… Komplekslik ise ön görülmesi zor veya mümkün olmayan bir ortam veya sistemi ifade etmektir. Örn: Yazılımlar, Yapay Zekalı Donanımlar ve İnsan 🙂 Bu konuda Niels Pflaeging’in sunumunu izlemenizi de kesinlikle öneriyorum.

Tamda bu aşamada Agile (Çevik) felsefenin en çok kullanılan çerçeve/metodu olan Scrum’ın anayasası olan Scrum Guide’ın ilk cümlesinin “Scrum is a framework for developing and sustaining complex products” (Scrum kompleks ürünleri geliştirmek ve sürekliliğini sağlamak için bir çerçevedir.) olduğunu hatırlatmakta fayda var.

Günümüzde ortaya çıkardığımız ürün ve hizmetler gittikçe kompleksleşen bir yapıya sahip oluyor ve bu da ilgili alanda uzmanlaşma, alınan kararlarda yönetsel becerilerden çok alan bilgisine gereksinim duyulmasına sebep oluyor. Durum böyle olunca Klasik Yönetim modelindeki karar vericilerle işi yapanların farklı kişiler olması veya aralarında katı hiyerarşiler kompleks işlerin yönetimini başarısız ve verimsiz kılıyor.

İş Yapış Şekillerimizin Değişmesi

“Sanayi Toplumu”ndan Bilgi Toplumu”na geçiş ile birlikte iş yapış şekillerimizde, iş akışlarımızda, işerimiz için kullandığımız araç gereçlerde(bilgisayar) de ciddi bir değişim söz konusu oldu ve işler arasında aşağıdaki farklıklar meydana geldi.

“X” Kuşağından “Y” Kuşağına Geçiş

Değişimin hızlanmasındaki en büyük faktörlerden biri de bu değişimin ortasında dünyaya gelen ve bunu bir yaşam tarzı haline getirerek değişmeyen/gelişmeyen her konudan çabucak vaz geçen “Y” kuşağı oldu.

Ayrıca “Y” kuşağının emir almaktan çok bilgi almayı, neyin yapılacağının kendisine söylenmesinden çok fikrinin de alınması ile yapılacakların belirlenmesini, otorite yerine iş birliğini seven ve ancak bu şekilde performansını zirveye çıkaran bir kişilik yapısına sahip. Durum böyle olunca kökleri 50-100 yıl öncesine dayanan “kurumsal” yapıdaki şirketlerin başarılı olmak ve başka şansları olmadan çalışmak zorunda oldukları “Y” kuşağı ile de uyumlu olabilecek bir organizasyona sahip olmaları gerekti.

Peki Agile ve Scrum ile “Holakrasi” Bu Değişim Sürecinde Nasıl Konumlanıyor?

Holakrasi, yöneticilerin yetki ve sorumluluklarının organizasyonun her kademesine yayılmasını öneren herkesin üretim sürecine dahil olduğu bir sistemdir. Bu sistemde şirket içinde klasik hiyerarşi yerine yatay bir yapılanma söz konusu oluyor. Sistem ilk defa 2007 Brian Robertson tarafından geliştirilip özellikle ABD ve Avrupa’da son birkaç yıldır gündemde olan ağırlıklı teknoloji şirketleri olmak üzere 300’ün üzeri şirket uygulamaya geçirilen farklı bir yönetim biçimi.

Sistemin günümüzde her şirkette veya şirketlerin tüm kademelerinde uygulanabilirliği tartışılmaya devam etse de benim asıl vurgulamak istediğim, bu sistemdeki bazı temel yargıların Agile (Felsefe/Bakış açısı) ve Scrum (Agile bir çerçeve) içerisindeki yapılar ile birebir uyumluluğu ve her iki açılımında temellerinde “değişim”in yatmasıdır. Her iki açılım da sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişte organizasyon yapılarımız ve iş yapış şekillerimizin değişmesi/gelişmesi gerekliliğini savunmaktadır.

İki kavramın kesiştiği ortak değerler ise;

Kendi Kendini Organize Eden Takımlar (Self-Organizing)

Bu yapıda organizasyonda ürün yada hizmeti ortaya koyan takımlar özerktir, karar alma süreçlerinde uygulamadan aldıkları tecrübelere dayanarak daha iyi ürün/hizmeti ortaya çıkaracak kararları bir yöneticiye ihtiyaç duymadan alabilirler. Böylece Niels’in de sunumunda belirttiği gibi müşteriden gelen talebin aradaki kademeler tarafından bazı filtrelere takılarak doğru ve zamanında üretim aşamasına inememesi gibi kompleks iş alanlarımızda çıkabilecek sorunların bir çoğu ortadan kalkmış olacaktır.

Çapraz Fonksiyonlu Takımlar (Cross-Functional)

Diğer önemli ortak değer ise “Çapraz Fonksiyonlu Takımlar”… Klasik organizasyonlarda departmanlar silo şeklinde dikey yapılarda kurulmuş ve her departman yaptığı işin sadece kendi iş alanı kadar olduğu algısına sahiptir.

Örneğin İnsan Kaynakları departmanı çalışanları, görev tanımlarını sadece “diğer departmanlardan” talep edilen personel talebi için gerekli araştırmaları yapmak, işe alım ve gerektiğinde işten çıkartma süreçlerini yönetmek, son olarak da kişilerin kariyer yol haritalarını yönetmek olarak düşünür. Oysa ki şirketler ürün veya hizmet üreterek kar sağlayarak varlıklarını sürdürebilirler. Dolayısıyla asıl amaç sürdürülebilir bir iş döngüsü oluşturmaktır. Bu sebeple İnsan Kaynakları da dahil tüm organizasyonun teme hedefi bu sürdürülebilir iş döngüsünün yaşaması ve her geçen gün “daha iyi” (continous improvement) işler yapmasını sağlamaktır. İnsan Kaynakları çalışanlarının asıl görevi ise bu sürekli iyileşmeye katkıda bulunmak için kişiler arası etkileşim ve iş birliğini arttıracak stratejiler geliştirmektir.

Çapraz Fonksiyonlu takımlarda tıpkı İK örneğinde verdiğimiz gibi benim işim sınırlı bir bölgeye müdahale etmek diye düşünmeyen, ortaya çıkacak ürün ya da hizmete kendi uzmanlığı (sadece uzmanlığı değil) ve “tecrübesi” ile hangi noktada katkı sağlayabilirse bu bilgiyi değere dönüştüren takımlardır. Teknoloji dünyasından örnekleme yaparsak bir Yazılım geliştirme projesinde Yazılımcı, Analist, Test Uzmanı yerine Scrum çerçevesinde tariflendiği gibi tek bir unvan (Geliştirici) kullanarak herkesin birbirine destek olması “takım” olunması sağlanmaktadır. Böylece bir yazılımcı analiz ve test sürecine, bir analist test sürecine, bir test uzmanı analiz sürecine, analist ve test uzmanı da bilgi ve tecrübeleri ile yazılım sürecine katkı sağlayabileceklerdir.

Bizler de teknoloji ve değişimi yakından takip eden kişiler olarak ancak statükocu yaklaşımlardan uzak durup yeni kavram ve teknikleri anlayıp en iyi uygulamalarını kendi süreçlerimize dahil ederek şirketimize, toplumumuza, ülkemize ve dünyamıza değer katan işler yapabiliriz…