Giderek ilgi çeken çevik yöntemleri uygulamaya alan bazı kurumlar, başarısız projelerden sonra çevik yaklaşımın kendilerine göre olmadığını belirterek eski yöntemlerine geri dönüyorlar. Çevik yöntemlere geçişte yaşanılan başarısızlıkların perde arkasında çoğunlukla aşağıdaki unsurların yer aldığı görülmektedir.

1. Tam anlamıyla çevik dönüşüm gerçekleştirmek yerine, değişimin sadece belirli birimlerde uygulanması.
Kurumun çevik projelerindeki süreçler, çevikleşememiş Satınalma ve İK birimlerindeki klasik uygulamalar nedeniyle tıkanabilir.

2. İç değerlendirme sürecine gerekli önemi vermeyerek; kurumun proje, ürün ve ekip özelliklerine uygun çevik metodolojinin seçilmiş olmaması.
Çevik yöntemi tamamen Scrum olarak düşünüp başka bir çevik metodolojinin daha uygun olabileceğinden habersiz olarak, direkt Scrum yöntemini seçmiş olan kurumlar, dönüşüm öncesinde verimli bir iç değerlendirme süreci geçirmemiş olabilirler.

3. Üst yönetimin çevik prensiplerini benimsemek anlamında yetersiz kalması.
Çevik dönüşüm CEO ile başlar. Kurumun en üstünden başlayarak çevik prensipleri benimsetme ve yaygınlaştırma faaliyeti, ekiplerin yeteri kadar çevik bir ortamda çalışıyor olmasının tek yoludur. Üst yönetim desteği yoksa bu ortamın sağlanması pek mümkün değildir.

4. Hizmetkar liderlik yerine alışılagelmiş direktif verici yönetim tarzından vazgeçilememesi.
Scrum uyguladığı halde ayrıca bir proje yöneticisi daha bulundurmak ya da scrum master rolündeki kişilere proje yöneticisi yetkileri vermek, ekip içi çevik disiplinin oturmamasına neden olur. Emir komuta yerine oto-kontrol sağlanması için liderlerin, öncülük etmek ve engelleri kaldırmak dışında görevleri olmamalıdır.

5. Ekiplerin kendi organizasyonunu sağlayabilecek düzeyde kalifiye olmaması.
Teknik becerisi yüksek fakat sosyal becerisi düşük takımlar kendi kendilerini idare etme aşamasında çatışmalara düşerek yönetilme ihtiyacı duyabilirler.

6. Ekiplerin teknik açıdan çevik sürdürülebilirlik içeren kodlama yapabilecek düzeyde kalifiye olmaması.
Sosyal becerisi yüksek fakat teknik becerisi düşük takımlar, çevik prensiplere göre kodlama yapamazlarsa, çevik prensiplerin temeli olan değişiklik taleplerine hızlı ve pratik cevap verebilecek nitelikte bir yazılım ortaya çıkaramayabilirler.

7. Aktif katılımcı bir ürün sahibi sorumluluğunun üstlenilmiş olmaması.
Özellikle Scrum yönteminde ürün sahibi rolünün önemi büyüktür, ekibin ürün sahibi ile koordineli çalışabiliyor olması, tıkanılan noktaları hızlı atlamaya ve beklenmedik bir ürün ortaya konmaması için, tahmini yaklaşımlar yerine sorulara cevap alarak ilerlemeye olanak tanır.

8. Çevik metodolojinin dokümantasyondan kaçma yolu olarak tercih edilmiş olması.
Çevik yaklaşım, dokümantasyon yapmamak anlamına gelmez. Sadece bu sürece gerektiğinden fazla zaman harcamamayı öğütler.

Bu tespitlere dikkat etmek, çevik dönüşüm çabalarının başarılı olabilmesi için çok önemlidir. Unutulmamalıdır ki her zaman bir yöntem izliyor olmak, hiçbir yöntem izlemiyor olmaktan daha faydalı bir yoldur. Bu nedenle yöntemi uygulamada bir hata olup olmadığını analiz etmek, gerekiyorsa bu konuda profesyonel destek almak, yöntemi suçlayıp çöpe atmaktan çok daha anlamlı bir aksiyon olacaktır.